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查看全部 · 发表于 2022-2-9 14:28:54

趋论：2022环保行业趋势之宏观篇 . 上

05

趋势五国民的融合腾挪与新的生态位

如果评选近两三年环保行业关注度最高的话题，那国企和民企之间的话题一定能够霸榜。

为什么这件事儿能够持续引起行业高度关注？

这主要是因为，国央企的加入对环保行业来讲，并不单纯是玩家数量的增加，更是底层生态的变革（深度了解可以看我之前写的文章：8000字详解环保集团军）。

面对国央企这类新的生态角色，民企走同质化的竞争路线是没有出路。

如果说以前你和隔壁老王硬拼，只要你效率高成本控制的好，还能有拿项目的胜算，那现在完全不是那么回事儿了。

因为决胜的关键已不再是效率。

千里之外的酒席之上，几个重要人物谈笑之间，你可能就已经彻底出局了，而你还在加班加点的张罗标书的事儿。

避开国央企的大道，把自己腾挪出去，这里走不通，我们不能硬碰硬走，你必须要清醒地意识到自己在面对一个开了挂的对手。

更明智的做法是和他们一起做点事儿，我们要的是多一个开了挂的队友，而不是多一个开挂的对手。

讲到这，就涉及到国民融合的问题了。

环保行业的“国民融合”到底是民企单方面的期待，还是国企为了政治正确的口号？

这是去年主持上海国际固废论坛时，我被一位在浙江做餐厨垃圾处理的企业家朋友问到的问题。

其实这种疑问在很多朋友心里都存在，过去一年，来南京交流的青友里，问到此问题或者类似问题的朋友也不在少数。

国民融合是真的趋势吗？

就环保行业来而言，这个问题是分情况的。

成熟板块的业务已没有太大融合的空间和价值，尤其是传统市政领域，对于绝大多数民企而言，不应抱有太多的期待，无论是短期还是长期，这个领域，民企在市政领域东征西伐的时代结束了。

而对于提质增效板块以及高技术含量的增量板块，这里面融合的空间还是很大。

你有提质增效的新技术，且具有显著的成本优势（注意是显著不是微弱），融合的空间就很大，这种情况下，你仍然是香饽饽。

在我们去年的调研中，我们也的确看到过不少国央企在积极开展提质增效这个领域的合作。

06

趋势六内卷的持续生态链的冗余与民企的独木桥

去年我们在环保行业能高频的听到内卷这个词，这多么人在喊，一定不是无病呻吟，这是出了大的问题，但又没有找到解决方案。

我们还是自己的行业，就环保行业而言，这种内卷的本质其实就是系统的冗余。

直到今天，环保行业的发展仍然没有逃脱一个怪圈：

做事儿的赚小钱，不做事儿的赚大钱。

有太多的“中间商”吃差价，有太多的环节需要打点，有太多的地方等着收过路费。

1万亿的环保投入，有多少是真正投入在了实处又有多少发挥了作用，七八成？还是三五成？

系统的冗余并不总是坏事儿，很多工业上的设计都充分考虑冗余量，不然面对风险时，系统很容易崩溃。

但有些冗余是无益，它只会对系统的正常运行造成负面的影响。

这就导致了内卷和内耗。

市场增量减缓，玩家数量不断变多，技术上又少有人能做到一骑绝尘，大家都被赶上了独木桥，否则无路可走，因为所有人都只会只能走这一条路。

不过我在之前的文章里也提过，大内卷也以为大机遇，企业被逼到这个份上，大家没办法，只能硬着头皮去把活儿做细，当我们有这种心态的时候，也正是创新最容易诞生的时候。

07

趋势七品牌的崛起地头蛇模式与强龙模式

品牌在环保行业里一直以来并不是一个关注度很高的话题，这背后和产业的发展阶段有很大关系。

在一个不注重质量的野蛮式发展中，绝大部分情况下，价格是唯一的决策考虑因素。

但我们从去年开始可以看到，环保行业从头部公司到腰部的中小型公司，大家开始在自己的品牌是下功夫了。

要让客户知道你是谁，为什么选择你，品牌无疑是最高效的传递方式。

这在我们过去一年和行业从业者的交流中也能得到印证，大家反馈没有品牌的东西在行业的里越来越不好卖了，没有品牌的产品要花费数倍的时间和资源去说服客户做决策。

尤其是在面对国央企的决策链条，民企如果没有品牌就意味着增加了对方的决策风险，品牌的知名度越低，对方的决策风险和难度都越大。

品牌是效果时代的信用背书，是环保企业通过一个个产品和项目累积起来的无形资产。

无论是基于高质量发展的新环保时代，还是考虑到国民融合的大时代，品牌都将成为环保企业最高效的通行证。

有品牌的企业赚的不仅仅是产品的刚性利润还有品牌信誉的溢价，这种溢价也是社会给好产品的奖励。

借助品牌的势能和高质量发展的大势，部分产品型公司有望完成从地头蛇模式向强龙模式的转变，通过跨地域的发展开启新的增长通道。

08

趋势八治理的前移不同的阶段与不同的疗法

环保治理中，头疼医头的时代正在成为过去时。

不少朋友很困惑，为什么我们上一个阶段的环保工作很多都停留在头疼医头脚疼医脚的水平。

这里面主要是两个原因：

一是环保治理的任务紧。

三大十条发布后，留给地方的时间并不多，环保企业也只能按照客户的需求和预算来制定方案，这就像一个公司，你在团队中衡量什么，你就会得到什么，如果KPI定错了，那你得到的就是一个错误的结果。

就比如，公司把签单额作为唯一考量指标，那团队自然会把签单的数字但做唯一的目标，也许到了年底表面上看起来公司完成了年初定的目标，但这些订单所隐藏的风险，里面的坑到底有多大，相信做过的朋友心里都有数。

我们过去的环保工作很大程度上和公司治理并无两样，我们只衡量结果，就没人会去关心过程，今年达标，此刻达标，督查时达标，至于明年后年能否持续达标，至于工艺选择是否合理是否兼顾成本最优，这些很少有人会去关心。

二是我们治理队伍水平层次不齐。

同样是头疼医头脚疼医脚，有些情况下是双方都懂，这是应急之策，将就着先把眼前的考核目标完成。

还有一种情况是双方都不懂，是真的不懂，他们看别人这样设计他们也这样设计，有时候甚至是直接把方案复制粘贴过来（这在投标会上也经常闹笑话）。

这种情况听起来荒唐，但在环保行业里并非荒诞之事，有相当一部分企业就是这种水平。

不过对这件事儿的认知，里面有个误区需要注意：

很多人认为治理能力差的通常是小企业，而大企业一般不会出现这个问题。

坦率地讲，这可能是对行业现状最大的误会。

环保行业小企业中技术牛掰的可谓是卧虎藏龙，很多大企业除了大反而在技术上并没有什么优势。

所以并不能一提到环保行业发展有问题，就把锅甩到中小企业身上。

行业集中度太低，小散乱，这里面是把很多概念混到一起。

小和乱是两码事儿，散和小是两码事，散和乱又是两码事儿，这里面不存在很强的逻辑关系。

大也可能乱，过度集中也可能造成乱象，这在环保行业里很常见。

所以问题的根本，并非大小或者集中度高低，这些只是表象。

问题的根本在于制度设计和考核机制，制度设计缺少系统思维，考核机制单纯的结果导向短期导向，这样搞问题不会得到有效解决。

背后的逻辑并不复杂，这就像人得了重病，眼看着快不行了，这时候一定要上一些紧急措施，推进ICU进行抢救。

但症状缓解后，我们不可能一直让他住ICU。

一是费用太高，二是ICU里面的疗法已经无法帮助他进一步恢复。

接下来要做的是，从长计议，找到病根，精准治疗，从源头治疗，这个阶段的治疗和ICU有一个显著的差异，那就是慢。

无论是市政环保还是工业环保，去年开始有一个显著的趋势：

那就是环保被推出了ICU。

我们的重点不在是大干快上式的抢救疗法，而是要花力气向前去找病因，用科学的方式，用系统的疗法去处理问题。

为什么去年政策频频提起管网的问题，为什么工业企业很多在寻找源头减量的技术方案。

这些信号都是在告诉我们，环保行业进入到了新的阶段。

我们接下来是要在真问题上下硬功夫。

接下来这场硬仗，有多少企业能够真正有底气打得赢。

在我们去年的调研中，我们的结论是，能在接下来打硬仗的企业，有，但数量真的非常少（大家都在独木桥上卷着）。

环保被推出ICU后，下面无论对于市政环保还是工业环保，接下来的重点都是源头寻因，源头解决。

当我们从源头去思考问题去着手做事儿时，我们会发现，很多问题很多商业模式都会出现变化，这也会是环保下半场区别于上半场的一个重要特点。来源：青山产业评论，作者：环保老兵
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