做好工程进度计划表，有五条特别需要掌握的关键要素：# n3 |1 b% @# Q% r
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01 工作分解，编制好 WBS（工作分解结构）) Z! R/ B! d" k, C6 ^
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WBS是对计划里面的所有工作都进行分解，称为工作分解结构。每一个工作都要把细节想到位，不要有遗漏。列入计划表中的工作，要细节到什么样？
9 a9 i$ O# r8 m9 w& ]比如：把大象关入冰箱需要几步？2 u e; G# w5 F& P+ m. n8 ^
! o* [8 A7 }6 Q* t" O+ m6 Q2 c小品上提到的工作分解有三步，我们给每一个步骤加上编码：
( B+ j/ c6 ]1 `; _6 F4 m( k! t& H& \A1 打开冰箱；A2 把大象推进去；A3 关上冰箱。（后面会以A1、A2、A3的编码来说明）
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看小品的时候，我们哈哈一笑就过去了。
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- K% s; }! b8 a# }2 v但是实际上，从项目管理角度来看前面有一个重要的步骤：A0 冰箱和大象的体积测量。（你可以想象一下，还有哪些前置条件？）
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6 e2 E& K T, w* R工程进度计划表里，不能忽略的就是这些前置条件。; B; d: [! Y" A/ E8 y4 r6 u. |8 z4 }
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02 确定好各种工作的逻辑关系$ U0 n$ Q& @9 b0 W2 G
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先做什么，后做什么，这是先后顺序。A1是A2的前置工作，A1完成了才能进行A2。A2是A3的前置工作，A2 完成了才能进行A3。
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/ P5 r: W9 V- J9 f9 e6 _1 a$ E三道工序每一个都有自己独立完成需要的时间。都加起来，就是完成这项任务的总时间。4 m. {# { @9 u0 ]& c- m: b
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工程进度也是一样，地基工程是上部建筑的前置工程，上部建筑不可能建立在空中楼阁。所以，每一个分解的工作，你都应该找出来它的逻辑关系。" z8 x" L, ?: s- y& p3 H
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03 找准关键路径1 x( o; @( E; G/ l
3 D/ t. ?) }/ ?) U1 a$ E我们将把一类工作工作称为关键路径上的工作，它们的工期一旦确定好之后，不能出现延误。一旦出现了延误，就会影响到整个工程的计划，要么工期出现顺延，要么需要增加赶工措施费从而增加成本。$ o3 S; B$ D& X5 o6 C; T4 p
# T3 E; s6 A i, p" a, v: N5 B制定进度计划表，就是找出这些关键路径上的工作。; M0 l; d+ R3 S, v% l; q1 k
) Q& _8 t" }) g) g( ^例如上述的A0、A1、A2、A3都是关键路径上的工作。是必须按时完成的工作。整个项目的计划时间为T0=A0+A1+A2+A37 f: s, G/ w- t- s5 Y+ Y, q0 C
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04 预控变更的可能性和风险的可能性3 i+ j# X! r$ O' P6 l- h3 w
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假设：完成关大象这个工作的人是一个音乐爱好者，工作时头戴耳机。听音乐不是必须的工作，我们称为B1。而B1与A1、A2、A3都是可以并列完成的。" R% P8 V5 C, i8 v
) Y' `) z; @9 o L# w0 C但是，完成A2推大象进冰箱之后，他只顾着听音乐（B1），忘了A3工作。* S" q2 A7 A# |" A
显然B1这件事成为了一个风险，导致延长了整个项目的计划时间，而这时，关键路径发生了转移，B1成为了关键路径。整个项目的计划时间变成了 T1
5 Y9 a, X9 ~' t$ ST1=A0+A1+B1+A3, P2 K# o/ r- ^1 Q$ `( H: ]
; v5 b* b' h- U; o这种不可控的事件在工程管理中也经常发生，因此，预判各种变更可能性和风险的可能性，是很重要的环节。2 D! n {) U, c" b
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05 估算资源的匹配性' R; K( f2 n' X% }) ^; L3 F" V, s/ z
8 i* P! c$ u s; Z; F3 u所有的计划编制的时候，都需要有依据，不能拍脑袋。人力、材料、设备、财力、时间都是资源。+ _ |$ A6 L9 I* N5 r/ x) A6 H- b
( ?) l- f+ Q4 ?再好的计划，也不能是空中楼阁。
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上述关大象的计划，如果忽略了A0，冰箱是个小容量的家庭冰箱，你用10个人去推，这个关大象计划也是不能实现的，因为原始物力出现了根本性的问题。- Q& F' C2 i* ?- \7 T
9 [4 b3 R" a1 l- Z' k2 |$ X+ O为什么好的计划不能得到执行，因为有些计划直接被挂在墙上遗忘了，没有追踪，没有反馈，没有修正措施。+ }6 N( {$ Z2 @: c: \4 B
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