, q4 O0 } F, p7 Z& r 三、目标成本的确定。( M. B% v* Z$ I. l. c h
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项目部在公司有关部门的帮助下,在责任成本的框架范围内,根据项目实际情况,通过制订切实可行的施工组织方案,通过细致的挖潜,计算出项目成本控制目标,成为项目目标成本,作为项目部内部的成本控制目标。目标成本必须低于责任成本与成本降低率的乘积,否则没有意义。8 v% C: [ l: v8 J# [) o
1 C; w, L' |# c& o5 m 四、将目标成本分解为岗位成本责任目标。 [5 [8 p9 y8 Z" W) d+ s- w/ |. Q- Q( B
在此,笔者特别向各位看官推荐岗位成本责任目标的概念。一般的企业,把责任成本下达给项目部,项目部测算一个内部控制成本,成本的测算和分解工作就算结束了。老实说,施工企业能做到这二步的其管理水平在行业内已经算不错了,很少有施工企业有能力将成本责任分解到具体岗位。6 s+ s4 M) G- n, N4 D8 A. I
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但是,管理经验和理论都告诉我们,任何管理目标,最终都必须落实到具体的人(即岗位),否则目标极易落空。项目的成本目标管理更是如此。以前我在央企,大家经常喊的一句口号:“党政工团,齐抓共管”说的大致也是这个意思。因此必须把项目部内部控制的目标成本分解到项目部各岗位上去。项目成本管理是个非常综合性的工作,几乎与项目部所有岗位相关。如施工员与其管辖范围内的各种材料、人工、周转材料、工具的耗损直接相关联;采购员采购材料的价格,采购时间都与成本有关。CI员与文明标化的资源消耗有关,等等。把项目目标成本根据组织架构,岗位职责和分工、项目部的实际情况,特别是所需消耗资源的种类,细致地进行分类和排列,进而与每个岗位挂起钩来,制定出每个岗位的成本责任。项目部据此与每个岗位签订岗位成本责任书,依此对每个岗位进行考核和奖罚。, z) A0 V$ D# S4 Y2 z0 y! Q7 ] K
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五、成本计划的编制。 7 \7 B2 k* q! `* W$ n x+ { " P) j5 c0 J/ {/ k1 }0 Z! a. N4 v 计划是管理的永恒主题。计划管理贮臧着管理者对资源的理解、把握和运用水平。施工过程中的成本计划一般按月度编制,成本管理也是按月度的形式展开。月度成本计划是控制性计划,是实际施工中控制成本的基础性条件。因此月度计划的编制细度必须能够满足公司对项目部成本控制水平和控制成果的考核,也能够满足项目部对各岗位成本控制的水平和控制成果的考核。反过来说,月度成本计划的编制细度必须能将各项成本指标分解到各岗位上去。1 \) K, p$ O: o+ i+ Z6 b
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六、成本收入和成本支出的确认。 h4 h# K# s. k9 ?% v
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一定时间段内(我国工程界习惯按26日至25日为一个工程月,为什么会这样。有兴趣的同道可以考证或研讨)肯定会完成一定的工程内容,俗称形象进度。与该形象进度相对应的有一个建安产值。与该建安产值对应的收入和支出都与成本有关,我们将其称为成本收入和成本支出。确定成本收入和成本支出是进行施工成果评价的基础。但要确认这二个数值比较麻烦,要费一番周折。原因在于某个时间节点上工地存货的确定,中间产品产值的确定(如绑了钢筋立了模板,混凝土未浇注的情况如何确定产值),以及分包产值的确定和清工班组产值的确定,等等。不过,再麻烦都得确认,否则,你吃不香睡不甜。因为辛辛苦苦工程干着干着,钱流水样花着花着,却连赚多少亏多少都不知道,作为企业老总或项目老板你能吃甜睡香吗。 - M5 }5 }9 x o( L! O! n$ {% c1 z3 F. I) ?# A
七、成本核算。; s4 d. v1 w0 i. L) s
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核算是分析和考核的基础和前提。不进行成本核算,既不能对前期施工成果进行评价,也无法进行下一步成本管理,各岗位进一步开展成本管理活动也失去了依据。# }5 e2 K7 `, j3 V( _