管理施工 聊聊：项目的启动?!

项目启动，至少要考虑5个方面

我们首先需要考虑如何定义这个项目，如何组织这个项目，然后才能开始做一个可以实施的项目计划。一个项目至少要考虑5个方面：
1 E% _; \  ]. z: N' z1 t项目目标是什么？
' {8 Y  L; P9 t; Z, D* O% w项目的范围是什么？
3 M% }: f/ |' E: F2 [+ U# Z项目的时间是什么？
项目的成本是什么？
我们需要建立什么样的组织才能使事情顺利进行？
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( L" p" K% A9 \1 g什么是项目“神圣的”三位一体

* f  T: ~9 j( v: p) c时间，顾名思义是与持续时间有关。需要确定的是：在什么样的时间框架下来执行我们的项目？必须在什么时候完成？
. W$ n) \- t+ Y+ I  _$ r& G范围通常是对我们最终交付的产品的要求、质量、规格的描述。
预算则与我们可用于本项目的成本和资源有关。
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现在，它之所以被称为“三位一体”，是因为它们中的每一个都在不断地发挥作用。如果项目受到时间的限制，的确要在某最后期限前必须完成任务，那么则可能需要考虑放弃另外两个维度中的一个，或者放弃其他两个目标。换句话说，要么减少项目范围，要么找到更多的资金来支持赶工，加速进度计划。因此，考虑任何项目的三个目标时，总是需要考虑它们之间的权衡和优先次序。

项目权衡和优先次序

1 }2 O# _) [9 g, }& q考虑任何项目的三个目标之间的权衡和优先次序，我们可以考虑有以下三个维度：
) M) u# n, s2 h, Y受限程度：考虑清楚这三个目标中哪一个是受限的，哪一个是有限的，我们绝对不能超越的。
3 Y" f0 \: k( ~2 C% |& {* N优化目标：如果三个目标都不受约束，也许就需要确定一个优化的目标，可能是最小化它，或者最大化它。
妥协方面：考虑我们可以如何妥协？虽然我们可能有一个特定的时间框架，也许我们可以妥协，可以推迟。
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1 r" j" R$ F4 o8 ]0 S+ y案例
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) W( U1 ^# D2 Y0 _; p. X下面举例说明如何对待目标，对待其中的优先事项。

/ v* s8 Q- S  Y- k! ~& q$ d【案例1】：一场婚礼。我们知道，婚礼的日期一旦定了，则时间就变成了限制因素。一般来说，为了在那个特定日期举行婚礼，通常预算是相对来说会妥协的方面，以优化达到目标时获得的惊喜和感动，例如可能会增加一些礼花、酒水等等。

9 F; U8 V( P+ J) b$ p: c5 y2 y  T【案例2】：一个果汁产品，项目范围包括新产品开发、建立新设施、并将产品送到超市货架上。在这种情况下，优先级是不同的，而且项目显然受到范围的限制。我们要完成这个项目，则需要满足一些个人在超市购买和消费的产品相关的规范，以及交付产品的相关规定。另外，由于市场竞争很激烈，我们希望产品尽快上市。因此，在预算方面我们要做些妥协，可能最终需要找到更多的投资者，或者找到更多的方式来支持自己，以便在指定的时间内把产品放到货架上。如果能够及时调整工作子项的优先级，优化时间计划表，则可以尝试尽快将产品送上货架。
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总之，这些案例提示了我们，思考项目的这些相关维度至关重要，包括：如何定义一个项目，提前确定项目目标的重要性，项目最终会受到哪些目标的制约，我们可以在哪些方面妥协，以及我们将尝试和优化什么。在项目的整个生命周期中，从计划到执行的决策，都将受到我们在确定项目时预先设定的这些优先级，并对优先级进行控制。

前面提到了，启动一个项目时，至少要考虑5个方面：目标，范围，时间，成本，组织。在这5个方面，需要做哪些项目权衡和项目优先级？
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关注一些关键问题

第一类关键问题：仅有一些框架是不够的，需要关注一系列关键问题，这些问题可能有助于我们思考组织和利益相关方。通俗点说，需要思考清楚：谁会做这项工作？是我们自己的员工，还是依赖外部承包商？如果我们依赖外部承包商，那么他们什么时候会介入？我们控制了多少资金，我们在等多少其他资金？

第二类关键问题：项目经理是谁？他熟悉这个项目条件吗？谁为这个项目买单，谁在资助这个项目？这些资金什么时候可用？谁会在项目结束时使用这个项目？我们的最后客户是谁？
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第三类关键问题：该项目可能会影响到其他人，例如公众或政府，他们是如何决定与我们的项目相关的结果的？确定一个项目，首先要确定所有受项目影响并影响项目成功的利益相关方。需要收集有关他们的信息，并确定他们的优势和弱点，要特别关注这些优势和弱点将如何影响我们的项目和项目的成功，绘制一幅所谓的“利益相关方地图”。然后我们可以根据“利益相关方地图”部署策略来预测他们的行为，并最终确定纳入项目计划的策略。
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